01
エンゲージメントの低下
エンゲージメントは、従業員満足度とは異なります。制度や環境を「提供する」ことではなく、会社の未来と戦略を従業員が信じ、自分の意思として引き受けられている状態を指します。
エンゲージメント ≠ 従業員満足度
About
仁に生き、義を尽くす
仁とは、人を大切にすること。義とは、その人への責任を果たしきること。 人を大切にする経営と、事業としての成果。私たちは、そのどちらも諦めません。
Vision
JINGIが目指す組織
- Mission使命
- 人と組織の圧倒的なエネルギーセンターとして、“生きる”組織を創る
- Vision目指す姿
- 全ての組織へエネルギーの循環を
- Value価値観
- 仁に生き、義を尽くす
「ただ存続しているだけの組織」で終わらせるのか。それとも、「生命力に溢れ、エネルギーを放出し続けている組織」へ変貌させるのか。
私たちが目指すのは、後者です。組織の「エネルギーセンター」として、関わる人々・組織に活力を与え、循環をつくり、繁栄し続ける組織になることに全力を注ぎます。
循環が生まれればエネルギー効率が上がり、利益は最大化され、従業員へ還元される。その結果、強い経営ができる。私たちはそう考えています。
Statement
経営とは、「組織ヅクリ・人ヅクリ」です。
理念と現場、育成と採用、在り方と成果。
すべてを一貫してつなぐことで理念が生きる組織をつくります。
制度や数字ももちろん大事ですが、その前にまず「人の信頼」を整える。
それが最も確実で、持続する経営のかたちです。
Trust
まず、人の信頼を整える
制度が機能しない。評価が納得されない。理念が現場に届かない。 こうした状態のとき、制度そのものを作り直しても、多くの場合は同じことが繰り返されます。
私たちは、組織の本質は「働く人々の価値観や在り方」にあると捉えています。 だからこそ支援は、課題や不足の補填からではなく、「対話」から始めます。 経営者が何を大切にしているのか。働く人が何にやりがいを感じているのか。 そこを理解しないまま入れた仕組みは、形だけ残って使われなくなります。
制度や数字ももちろん大事です。ただ、その前にまず「人の信頼」を整える。 それが最も確実で、持続する経営のかたちだと考えています。
Problem
組織の抱える課題は、フェーズによって異なります
同じように見える課題でも、その背景にある構造は組織の規模と段階によって変わります。ご相談の多い2つのパターンを、課題と構造上の要因の対応で整理しました。
大きな組織
- 01入社7年〜10年目、中核を担っていく優秀人材の退職増加
エンゲージメントの低下
- 02育成対象（次世代経営人材）の人材プール不足
ビジネスリーダーの自己変革
- 03業績が向上していても、生産性は低迷し、職場の活力は落ちており、組織実行力の低下が止まらない
ミドルマネージャーのスキル不足
- 04ジョブエンゲージメントやコミットメントの高い人材の圧倒的な不足と、育成の仕組みが構築されていない
エンゲージメントの低下
- 05外形的な多様性に偏った人材構成になっているだけで、真の多様性の効用（イノベーション）が生まれない組織
エンゲージメントの低下
発達志向型ベンチャー組織
- 01経営者のアップデート（Canではなく、Will。経営者は、会社のできないことを、できるに変える役割）
ビジネスリーダーの自己変革
- 02ボードメンバーのスキル不足とチームビルディングが未完成のまま、数字を追うゲームをすることで、信頼関係が歪み、組織的な問題が生まれ続ける
ビジネスリーダーの自己変革
- 03マネジメント適性の有無に関わらず、仕事の成果が出るプレーヤーをプレイングマネージャーにすることで、組織が崩壊し続ける
ミドルマネージャーのスキル不足
- 04100人、300人、500人、1000人を超えることや、事業多角化をする前に、組織設計を変えるべきにも関わらず、フラット組織であり続けようとすることで、組織運営とコミュニケーションに大損害が発生し、社内モラルが低減するエラーの原因が理解できない
ビジネスリーダーの自己変革
- 05誰もが当事者意識をセットできないMVVや、パーパスをトップダウンで落とし込もうとし、数字必達ゲームでのコミュニケーションが組織に横行し、働きがいのない組織に陥る
ミドルマネージャーのスキル不足 / ビジネスリーダーの自己変革
右側に並んでいる「組織構造上の要因」は、3つしかありません。 見えている課題がいくつあっても、手を入れるべき場所はそこに集約されます。
Root Cause
組織課題を引き起こす、3つの要因
離職、育たない管理職、形骸化した制度。
これらは目に見えている「結果」であって、原因ではありません。
私たちは、その奥にある構造的な要因を、次の3つに整理しています。
02
ミドルマネージャーのスキル不足
ミドルマネジメント層に求められるのは、トップの言葉を下に伝えることではありません。経営の視座を持ち、自らの信念で現場に接続する「ミドルアップダウン」です。
03
ビジネスリーダーの自己変革
キャリアのラダーが変わるタイミングで、上位の職位に必要なリーダーシップスタイルを獲得できているか。役割が変われば、求められる在り方も変わります。
Message
唯一無二のパートナーとして
「ただ存続しているだけの組織」で終わらせるのか。それとも、「生命力に溢れ、エネルギーを放出し続けている組織」へ変貌させるのか。
私たちは、「組織（人）を置き去りにした成功」がいかに空虚であるかを証明し、「組織（人）の振動を起点とした成功」がいかに持続可能で、かつ美しいものかを世界に示していきます。
組織の「エネルギーセンター」として、関わる人々・組織に活力を与え、循環をつくり、繁栄し続ける組織になることに全力を注ぎます。
循環が生まれればエネルギー効率が上がり、利益は最大化され、従業員へ還元される。その結果、強い経営ができる。